本文系创业智库（微信ID：cyzk88）原创；作者：唐一，相关资料来源：《每日经济新闻》、《南方周末》。
风起云涌的2016年即将结束，随着2017年逐渐临近，在资本市场上备受瞩目的吴长江案，也终于有了结果。
12月22日，惠州市中级人民法院对雷士照明（中国）有限公司原法定代表人、董事长吴长江挪用资金、职务侵占案作出一审判决，以挪用资金罪、职务侵占罪判处被告人有期徒刑14年，并处没收财产人民币50万元，责令吴长江退赔人民币370万元给被害单位重庆雷士照明有限公司。
雷士照明，是国内知名的灯具品牌，也是全球最具创新能力的照明公司之一，年销售额达38.5亿元。
作为创始人，吴长江本来能像任正非、董明珠那样，作为中国制造的骄傲被推向世界，现在为何却沦为了阶下囚？
整整24年前，吴长江辞职南下，临行时原单位的老厂长对他说：“小吴，你太理想化又太重义气，这样的性格是你最大的优点，也是最大的缺点。以后你若成功是性格使然，若栽跟头也是因为你的性格。”
今日回观，一语成谶，吴长江的悲剧的最大原因，就是他重义气不重契约。在这个冷冰冰的商业社会，撞得头破血流依然不知悔改，最后只能沦为阶下囚。
从首位大学生到福布斯富豪
吴长江为重庆铜梁人，生于1965年，即将年满52岁，如果按照获刑14年计算，到刑满出狱，他的年龄将在65岁左右。
在这之前，他的人生经历了无数辉煌的时刻：
1984年，吴长江考进西北工业大学飞机制造专业，成为铜梁方圆几十里内的第一个大学生。
1992年，吴长江辞掉了副处长的职位，怀揣着“老板梦”来到了深圳，在一家照明工厂工作。
1994年，吴长江从照明工厂辞职，拒绝了老板年薪10万和一套房子的挽留，拿出1.5万元积蓄，和其他六个人合资成立了惠州明辉电器公司，并由他全面负责。
1998年底，吴长江联合两个在照明行业有很深资历的高中同学杜刚、胡永宏，凑齐100万元，成立了惠州雷士照明有限公司。
1998年，雷士照明的销售额达3000万元，到2002年，已超过1亿元，2005年超过7亿元。这家在成立初期毫不起眼的公司，已经发展成为中国灯具领域的龙头企业。
2004年，吴长江被评为中国照明行业十大杰出人物之首。
2010年，雷士照明仅挂牌上市半年，吴长江便以29亿元人民币身家首次登上福布斯中国富豪榜。
以上就是吴长江和雷士照明的辉煌时刻，自此之后，吴长江为了保住自己视为亲生骨肉的雷士照明，陷入了一场旷日持久、跌宕起伏的斗争之中。
从联合创始人、软银赛富再到德豪润达，变的是吴长江的对手，不变的是吴长江的结局——被扫地出门。前两次他都靠着经销商的支持重回雷士，但这一次，他再也回不来了。
十年间，三次被扫地出门
在中国产业史上，吴长江是惟一一位三次被资方赶出门的企业家，而且这三次一次比一次凶险。第一次，没了钱；第二次，没了权；第三次，没了自由，而且再也回不来了。
第一次：为了义气少拿股份，被赶出门靠经销商逆转
1998年，已经赚到第一桶金的吴长江，开始在惠州涉足照明产业，他喊来高中同学杜刚、胡永宏帮忙。
在街边的烧烤档上，三人商定共同创业，吴长江出45万，占45%股权，杜、胡两人出55万，各占股27.5%。
这个出资比例是吴长江提出的，其实，他当时的经济实力远高于杜、胡二人，只要多出6万，他就能拥有51%的绝对话语权。
但在吴长江看来，控股权不重要，更重要的是兄弟情面，他们三个是共同创业，所以股权不能相差太远，不然就成了他们两人给自己打工了。
吴长江无论如何也不会想到，这样的想法，还有这次的约定，会在未来十年间给自己和雷士，带来怎么样的灾难。
经过三人的努力打拼，雷士照明的生意做得风生水起。但钱赚多了，怎么用就成了难事。吴长江认为应该继续投资，扩大生产，另外二人认为应该分红。
再加上外界总把雷士等同于吴长江，杜、胡二人早已心生不满。在各种矛盾累积之下，2005年，三人在董事会上大吵一架，决定分家。
因为杜、胡两人拥有多数股份，最初的决议是吴长江拿了8000万然后离开雷士。谁知就在吴长江退出后的第3天，雷士在全国各地200多个供应商和经销商，还有公司的中高层干部，举手表决全票通过让吴长江留下，另两个股东各带8000万退出。
在企业发展史上，由经销商、供应商“造反”，决定一个企业的高层变动，雷士可谓开创了先河。
吴长江也因此重回雷士，杜、胡二人各拿8000万走人。自此之后，吴长江和底下经销商的“兄弟情义”也越发紧密，吴长江也在他们的支持下，牢牢地控制着雷士照明。
吴长江和经销商们聚餐
第二次：为集资被迫出卖股份，却是引狼入室
虽然吴长江从杜、胡两人手里拿回了100%的股权，但是按照约定，他必须向两位创始人首付1亿元，并要在2006年6月30日前付清另外6000万，否则对方将有权利拍卖雷士的品牌及公司资产。
当年义气和自负埋下的祸根，终于显现了出来。找钱成了吴长江的头等大事，而各种资金揽客开始在吴长江的生活中出现。
其中有一位，就是赛富基金（当时名为软银赛富）的阎焱，他给雷士开出了8.8倍市盈率、超4亿元的估值，并且提出要投资2200万美元。
吴长江对此非常满意，4亿的估值不仅远高于和杜、胡二人分手时2.4亿的估值，而且2200万美元的投资，占股不超过30%，不会影响他对雷士的绝对控制权。
谁知道一个月后，阎焱把一份正式合同放在吴长江面前，吴长江一下子傻眼了，阎焱2200万美元的投资额，却要占雷士35.71%的股权！阎焱解释，超4亿元的估值是按照post-money，即投资后估值计算的，这是国际惯例。
吴长江当时很生气，打算中断和阎的合作，阎焱一句话就让他回心转意：我们之前通过气，你说话得算话，不能反悔啊！
好面子的吴长江，就这样栽倒在这句话上面。虽然明知这份合同对自己不利，但还是签了。首轮融资后，吴长江占股40%，阎焱占股35.71%。
当然，吴长江虽然爱面子，但也不笨，绝对不会眼睁睁让阎焱在雷士碍手碍脚。他的策略是，先和阎焱签下这份合同，然后再找机会引进其他资本，以此来制约阎焱。
面子和雷士，他都不想丢，都想牢牢地拽在手里。
2008年，吴长江以“优化公司股权结构”为由引入高盛。高盛向雷士投入3655万美元，买进9.39%的股份。
但令吴长江没想到的是，阎焱不甘看着手里的股权被稀释，果断跟进1000万美元投资，软银赛富总持股比例达到30.73%。而手中无粮的吴长江却无力跟投，于是他的股份被进一步摊薄，降到29.33%。
坐稳了第一大股东的阎焱，开始频频指导雷士的运营，这让吴长江心里非常不满。在他看来，自己是雷士的创始人，再加上有经销商和员工的支持，即便自己手中股权不占优势，依然应该对雷士有着绝对控制权。
但是阎焱也不是省油的灯，他当了雷士的第一大股东，就是要参与雷士的管理，怎么甘心看着雷士由一个人说了算？
在这样的情况下，吴长江与阎焱之间冲突连连。一边是吴长江联合经销商和员工阻止阎焱管理雷士事务，一边是阎焱引进施明德作为雷士的战略投资者，进一步打压吴长江。
2012年，双方的矛盾终于被点燃，吴长江被毫无征兆地“因个人原因”而辞去了雷士照明一切职务。但在员工罢工、经销商停止供货的压力下，阎焱被迫让吴长江重回雷士。
第三次：前门驱虎，后门进狼，无力回天
虽然吴长江再度回归雷士，但是大家都知道，他和阎焱之间已经是势同水火，现在的状态，只是彼此的妥协，一旦有机会，双方都会想方设法把对方赶走。
吴长江重回雷士后，与施耐德中国区总裁朱海（左一）、阎焱（右一）接受媒体采访，并握手表示和解
没过多久，吴长江的机会就来了，有人给他介绍了一个人，叫做王冬雷。
王冬雷是和吴长江同时代的企业家，他一手创立的德豪润达，是以生产西式小家电起家。但在2008年金融危机之下，王冬雷被迫带领德豪转型LED，并看上了拥有极强渠道的雷士照明。
经过短暂的交流后，吴长江和王冬雷一拍即合，吴长江向王冬雷出售雷士照明的股权；王冬雷替吴长江赶走阎焱，让吴长江重回雷士担任CEO。
2013年，王冬雷买下吴长江持有的雷士照明18.6%的股权，并辅以二级市场收购股权的方式，成为雷士第一大股东；之后，他又说服了施耐德中国区总裁朱海，联手把阎焱赶出了雷士。
施耐德中国区总裁朱海
那段时间，可以说是王冬雷和吴长江的蜜月期。有媒体将王冬雷比喻成拯救吴长江的白衣骑士，甚至将两人的关系形容为亲密无间的搭档。
在新闻发布会上，王冬雷与吴长江一唱一和，配合完美，曾经同坐一席的照片至今仍流传于网络。
多年之后，再提起这桩旧事，王冬雷曾在接受采访时一声长叹：我们不是朋友，那都是做给外界看的，这只是生意。
王冬雷也是后来才知道，就在把股份卖给德豪润达后的第一周，吴长江便召集了他的6位心腹高管，表达了两个意思，“第一是雷士照明现在成外人的了，要团结在一起，谁进来把谁赶走；第二则是要把雷士往烂里做，把股价做到2元，然后再一起把雷士买回来。”
事实上，吴长江虽然是依靠王冬雷重回雷士，而且王冬雷也是第一大股东，但他绝对不会让任何人损害他在雷士的话语权。双方开始在业务整合、人员调配上摩擦不断。
2013年6月，双方的矛盾第一次爆发，当时王冬雷私下找吴商量将光源业务从雷士转到德豪，一开始公司副总裁穆宇不同意，此后阎焱也来过问此事，王冬雷怀疑自己被穆宇出卖，想要辞退他，吴长江则力保。
类似的争执，双方此后多次发生。归根结底，双方争夺的还是雷士的控制权和经营渠道。
更让王冬雷不能容忍的是，在吴长江重回雷士之后，便开始在外面私设公司，和雷士照明进行内幕交易，把公司的大量资产转移到自己名下。
吴长江甚至还亲口承认，自己在澳门有4亿赌债，每个月要还1000万利息，若不按时偿还赌债，黑帮分子将对其下手。
在这种情景之下，吴长江第三次被逼宫，前两次力挺吴长江并让他东山再起的经销商们，这一次集体选择了沉默。
2014年8月8日，雷士照明召开董事会电话会议，全票通过罢免吴长江执行董事、CEO职务的决议。作为临时CEO，王冬雷在投票完成后出现在雷士照明重庆总部，进行交接。
2014年10月22日，惠州市公安局正式对吴长江等人涉嫌挪用资金立案。
2016年12月22日，吴长江一审被判14年。
一个很牛的老板，犯了一个史上最低级的错误
吴长江很牛，他一手创办了雷士照明，并带领着雷士从激烈的市场竞争中脱颖而出，成长为一家市值几十亿的上市公司；
吴长江很笨，因为他犯了一个史上最低级的错误：不会和资本打交道。
用知名财经媒体人金错刀的话来说，就是“当袍哥遇到华尔街”。
所谓袍哥，指的就是哥老会。吴长江草根出身，讲江湖义气，但做事没章法，“有典型的袍哥气质”，他与经销商们的深厚关系，就是最好的证明。
在雷士创立之初，吴长江在全国各地扶植优秀的运营商。吴长江为他们提供银行信用担保，甚至顶住其他资方的压力允许他们赊账。
十几年经营下来，吴长江的义气获得了经销商们的尊重，他们在生意高度依赖雷士，情感上几乎只认一起白手起家的吴长江。在前两次的风波之中，吴长江的经销商弟兄们一直都是他最坚强的后盾。
然而，再深厚的感情，也比不过利益。前两次的风波，兄弟的支持确实帮他战胜了股权强势的一方，可彼时的前提是，吴长江尚是雷士的大股东，或极有希望重回雷士的大股东。
而在第三次风波之中，吴长江的股权已被稀释得几乎为零，雷士已经实实在在地落在了王冬雷的手上，经销商们也只能放弃吴长江。没有了经销商的支持，又没有占绝对优势的股份，吴长江的下场，可想而知。
反观吴长江十年间的三次被逐，本质上都是在股权与控制权的争斗中出局。而且，这一切都是在前门驱虎、后门入狼的状态中循环，聪明人不会在同一个地方跌倒过两次，但他却跌倒了三次。
和吴长江一样，在中国，很多企业创始人在付出了半生的心血后，无法将自己与公司分开，即便上市，他们依旧把它视为个人企业，而不是公众公司。他们习惯于过去做生意的方式，习惯于掌控一切，但在资本面前，在日益完善的商业体系之下，所有的人情和义气都会一一败下阵来。
前有新浪王志东案、国美黄光裕案、上海家化的葛文耀案，后有最近的万科事件，再到现在的吴长江，国内民营企业创始人被赶下台的案件已数不胜数。
曾经风光一时的黄光裕
吴长江的老冤家阎焱曾经在微博上称，中国的民营企业做不大与企业的制度化、透明化管理相关，雷士股东矛盾是成长之痛，他认为吴长江是“草莽英雄”，应向成熟、自律的现代企业管理人的转变。
的确，企业需要一个强有力的领导人，但是企业做大以后，尤其是在引入资本以后，更要学会如果平衡各方关系。过于相信自己，而不相信规则，不吃亏则已，一吃亏，就有可能栽个大跟头。
只是对于吴长江而言，这个道理，他只能在铁窗里面好好体会了。
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