ibm与华为，华为与ibm的商业合作

华为的主要竞争对手有哪些?

1、华为的主要竞争对手归纳如下：运营商网络：爱立信、诺基亚（阿朗已被其收购）、中兴。智能终端：三星、中兴、小米、LG。

2、全球竞争：华为面临来自全球的竞争对手，如苹果、三星和谷歌等。这些公司也在人工智能、云计算、5G和物联网等领域进行了大量投资，这可能会对华为的业务产生威胁。

3、G时代，华为最大的潜在的竞争对手是ORAN联盟、英特尔等IT业企业。 经过4G的通信业不断的分拆、合并，华为在通信制造业主要的竞争也只剩下诺基亚、爱立信和中兴三家了。目前全球通信制造业的四强，也就是这四家。

4、华为的竞争对手主要是苹果和三星，在国内能和华为竞争的主要有Oppo手机、Vivo、小米。

5、荣耀和华为的客户群体主要是哪些？华为本身将自己的品牌定位为高端品牌。主要的竞争对手是苹果和三星。客户群体也是一些有经济实力的人或商务人士。

全球所有的电脑公司的名称,英文名和中文名

1、Apple：英文为“苹果”之意，美国苹果电脑公司，该公司以生产高性能专业级电脑著称于世。Acer：台湾的宏电脑公司。Tulip：英语意思为“郁金香”，来自欧洲的电脑商，郁金香电脑公司。Sony：索尼，日本索尼公司。

2、Compaq：汉译为康柏，美国康柏电脑公司，它是世界上最大的电脑公司之一，现已与hp合并。IBM：是International Business Machine Company（美国国际商用机器公司）的缩写。

3、华硕电脑股份有限公司（简称华硕），公司成立于1990年4月2日，是台湾的国际品牌公司，也是全球最大的主板的制造商，同时亦为显卡、桌上电脑、通讯产品、光驱等产品的领导厂商。

4、微软（Microsoft）——1975年4月4日由比尔盖茨和保罗艾伦合伙成立， 并且于1981年6月25日重组为公司。总部位于华盛顿州的雷特蒙德市。微软是世界个人和商用计算机软件行业的领袖。

5、微软公司是世界PC（Personal Computer，个人计算机）软件开发的先导，由比尔·盖茨与保罗·艾伦创办于1975年，公司总部设立在华盛顿州的雷德蒙德（Redmond，邻近西雅图）。以研发、制造、授权和提供广泛的电脑软件服务业务为主。

6、hasee是“神舟”的英文名，两者都是指神舟这个品牌。

华为集成财经变革IDSⅠ是什么?

华为提出IFS财经变革，主张业财融合，让财务走入业务大门，成为业务的伙伴，助力企业扩张与内控的和谐统一。在财经变革的前期构建“计划-预算-核算”体系是华为的一个阶段目标，也是财经体系构建的一个基础。

华为ICS借助网络精准规划、室内定位、IoT集成等能力，面向室内场景提供端到端解决方案，满足室内用户多元化业务需求。华为目前已经推出MEC产品，并与中国电信、中国移动、中国联通进行了联合测试。

年至2014年，孟晚舟在华为全球推行IFS（集成财经服务）变革，使精细化管理成为华为公司持续成长的基因之一。而孟晚舟最新的贡献则有，匹配公司的战略前瞻和长期发展规划，构建了财经数字化整体蓝图等。

工具分享:华为BLM模型如何提升企业战略执行力?

BLM模型包括八个相互影响、相互作用的要素，分别是战略意图、市场洞察、业务设计、创新焦点、关键任务、正式组织、人才、氛围和文化等。 这八个方面可划分为两个模块：战略制定模块和战略执行模块。

首先，确定企业中长期目标，明确方向是什么，就是解决where的问题。企业从战略规划、战略解码、战略执行到战略复盘的逻辑，其实是企业“爬山”的一个过程。其次，在确定目标之后，应该如何去设计实现目标的路径，也就是how。

BLM 认为企业战略的制订和执行部分包括八个方面，分别是 战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织 等。 下面我们分别来看看，这些因素是如何影响战略的。 第一，战略意图。

那么，该如何有效提升战略执行力呢？关键因素有三：一是要将战略说清楚，二是要将战略落实为每层组织、每个员工的行动，三是对战略进行检验与纠偏。这三个因素看似平淡，但真正能够按此相对有效运作的企业，目前在中国还不超过20%。

BLM业务领先模型中的人才，除了我们常说的数量与质量以外，更为重要的是如何形成选、用、育、留的机制。人才管理有三个核心要点来确保对企业战略的承接，分别是关键岗位识别、人才队伍盘点和人才战略制定。

从战略到执行，华为先是学习了美世公司VDBD战略模型——价值驱动的业务设计。后来，华为发现IBM的BLM模型能帮助管理层在战略制定和执行过程中更加系统地思考、务实地分析、有效的资源调配和执行跟踪，又全面引入BLM模型。

ibm顾问对华为管理问题的十大美式诊断是什么

1、在寻求中国的管理咨询顾问帮助失效后，任正非把目光投向了海外，耗费巨资，先后通过与包括IBM在内的世界知名企业如HAY（在人力资源管理方面）、PWC（在财物管理方面）、德国FHG（在生产管理及品质管理方面）合作，学习和引进西方企业管理模式。

2、在IBM顾问指导下，建立数据管理框架 2）支掉业务流程中的数据组织逐步建立 3）初步启动核心数据的信息架构建设 数据管理组织如何建立的呢？这又是IBM有关。华为任老板学IBM企业管理的内容，网上有很多介绍，这里不提了。

3、继续优化管理，防止过度管理从1998年起，华为投入数十亿美元，邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目。变革的指导方针，是“先僵化、再固化、后优化”。

4、在华为，任正非对项目经理的定位也非常之高： “项目经理的未来是CEO”。也就是把弱矩阵项目管理转型为强矩阵项目管理。在华为，不存在什么有责无权的项目经理，如果有，可能是你不够优秀。