华为铁三角模式的构成体系包含两个方面：一个是项目铁三角团队，另一个是系统部铁三角组织。
模式是面向客户：任正非说，铁三角的初衷是，在市场的最前端，强调使用联合力量作战，使客户感到华为是一个界面，铁三角对准的是客户。聚焦目标：铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。
铁三角是华为从个人英雄向构建组织能力转型的产物。
绩效变革前，华为团队绩效评价、华为铁三角的由来如下。
华为铁三角模式的构成体系包含两个方面：一个是项目铁三角团队，另一个是系统部铁三角组织。
这是任正非对华为铁三角的阐述，也是华为铁三角的精髓。 1/ 华为“铁三角”的缘起 “铁三角”销售法是华为 从一线的失败教训中痛定思痛总结出来的 销售管理智慧。
1、该企业铁三角AR是客户负责人（客户经理）、SR是解决方案负责人（方案经理）、FR是履行交付负责人（交付经理）。华为铁三角AR、SR和FR是负责客户关系、解决方案和交付的三个核心角色。
华为铁三角模式的构成体系包含两个方面：一个是项目铁三角团队，另一个是系统部铁三角组织。
多个应用图标一次性移动到另一个桌面去。在主桌面上双指向内滑动进入编辑模式，单价选取你要移动的图标（可以多选），然后任意按住一个图标其他图标就会靠拢过来，这样就可以移动到你想放的地方。摇一摇自动整理桌面图标。
铁三角固定法是一种较为古老的固定方式，其方法就是在吊柜的内部采用螺丝木楔固定，再将吊柜安置其上。操作步骤：墙面钻孔+安装吊片；吊柜组装、安装。吊码固定法吊码固定法是近些年常用的固定方式，其作用是将吊柜和墙体相连接。
华为在销售能力提升方面实践多年， 有一整套独到的实践经验和提升体系。 3/ 仗怎么打，兵就怎么练 对“铁三角”人员的培养主要是通过具体的销售实践。不要 出现在战场上需要打步枪的，而培训出来的却是开航母的 。
系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。
现在，如果按照华为铁三角模型，我就会知道方法不一样了。首先，把自己脑海里三个小人分工设出来，然后让自己的“产品经理”出动，打造我的产品能力。
1、但决策出问题了，听不见和听的见炮声的人他们互相交流、学习，但工作职责是有偏向的，让所有集团部门去听炮声，上面的系统组建不起来，战略方向不能向下下达命令和决策，下面的人不管听到多少炮都是迷茫。
2、为了“让听得见炮声的人呼唤炮火”，任正非在华为内部流程和组织设计方面花了很多心思，由此取得了让业界惊叹的成效。 第一：称谓的改变 任正非要求：深圳总部只能被称为“机关”，不能被称为“总部”。
3、让听见炮火的人指挥战争，也是为了减少信息传递的损耗，采用的手段是权力下沉，管理者通过合理授权的方式，将一部分决策权就地交给行动者，类似于这种方式的还有海底捞的一线员工对现场的处置权，就地信息反馈，减少信息损耗和延迟。
4、《华为人报》工乙提出：华为强调“ 让听得见炮声的人来呼唤炮火”，就是要求“班长”在最前线发挥主导作用，让最清楚市场形势的人指挥，提高反应速度，抓住机会，取得成果。
5、公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。这种组织模式，必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力……。
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