优秀的创业团队具备的特征是团队利益第一，坚守基本经营原则，对企业的长期承诺等。团队是一体的，成败是整体而非个人，成员能够同甘共苦，经营成果能够公开且合理地分享，团队就会形成坚强的凝聚力与一体感。
清晰的角色。有效团队的成员必须在清楚的组织架构中有清晰的角色定位和分工，团队成员应清楚了解自己的定位与责任。（3）相互的技能。团队成员要具备为实现共同目标的基本技能，并能够有良好的合作。（4）相互间信任。
效率性：组织结构应有利于优化组织的运作效率，以提高工作效率，缩短任务完成时间。规范性：组织结构中应建立明确的规章制度和操作流程，以确保所有成员能够按照统一的标准进行工作。
逐个的分解就是要求团队的个体之间技能必须具有互补性，个体能力较大。
组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见的组织结构形式包括直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。
1、监事会主要职责包括董事/高级管理人员履职监督、公司经营和财务状况监督、合规监督。目前监事会成员包括：监事会主席李杰，常务监事周代琪、任树录、尹绪全、李今歌、李大丰，监事宋柳平、田峰、易翔、李健。
2、董事长梁华：目前兼任集团首席财务官CFO（暂代孟晚舟）。副董事长郭平：为轮值董事长之一，兼任财经委员会主任。副董事长徐直军：为轮值董事长之一，兼任战略与发展委员会主任。
3、集团总裁 华为的总裁是任正非，目前任总没有参与到华为具体的管理工作当中，他的工作更多是战略上的决策以及精神领袖，在华为拥有绝对话语权。 董事长2个 华为有2个董事长，一个是常规的董事长，另一个是轮值董事长。
1、第组织结构的设置必须与业务相匹配，最大程度促进业务发展，服从和服务于业务。扩张型的事业部，他的目的就是在不断地聚焦业务的专业化发展，推动业务的快速突破。
2、这种组织结构形式吸取了直线制和职能制的优点：一方面，各级行政负责人有相应的参谋机构作为助手，以充分发挥其专业管理的作用；另一方面，每一级管理机构又保持了集中统一的指挥。
3、事业部制组织结构的缺点：这种组织结构强调分权，它所带来的弊端就是指挥不灵，机构重叠；集团公司与各事业部基层单位信息沟通的渠道加长，不利于统一指挥。同时，事业部日常管理工作对各事业部经理人员要求较高。
4、事业部结构的优缺点如下：事业部制组织结构优点是：减轻了经营者的负担；责、权、利明确，能充分发挥各职能机构和事业部的作用，缺点是：追求眼前利益，机构臃肿，整体协调性差。
5、项目型结构有以下几个优点：项目型结构能保证项目得到有效的实施，同时又不影响组织正常运营。项目团队的唯使命是实现项目目标，项目经理和团队成员可以把全部精力和时间投放在项目上，而不需要考虑原来所在部门的事务。
1、一）股权结构 （二）内部组织架构 三位创始人都是又当将军又当兵。（1）股东会成员：刘备、关羽、张飞 （2）执行董事：刘备 （3）监事：关羽 （4）总经理：刘备 （5）部门：不好意思，没有部门可分。
2、综上所述，华为BG是一个战略业务组织结构，通过将公司的主要业务划分为若干个业务集团，实现专业化分工和集中化运营，提高效率，实现规模效益。
3、区域代理商：省级、市级等区域代理商是从上级代理商或厂商处批发采购产品、但是只能在规定的区域内进行分销。
所以不管怎么说，华为进入到这个行业，就是把目前的人工智能跟传统的制造行业相结合。形成新一代的人车交互。只不过目前这个技术还不是非常的成熟，希望华为能够拿出过硬的技术才可以。第三，是否真的会变天。
所以，华为最初进入到一个行业时是不赚钱的，它凭借着自身的努力，最终走到了价值链的高点。华为在通讯和手机领域，最终做到了高利润，但这可以复制到汽车产业吗？这个问题的答案就是华为最终是否会造车的决定性因素。
他说：“新势力车企不太可能在智能化上选择华为，他们为了市值，为了自己的控制点各方面，都不会选择我们。国际的巨头们，因为华为被制裁，也不会选我们。传统车企中，如果怕失去‘灵魂’的，也不会选我们。
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