消费者BG是公司面向终端产品用户和生态伙伴的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。为加强对消费者业务的战略及风险管理，提升决策效率，把消费者BG单独独立出来，从组织结构上可以看出。
区域组织是公司的区域经营中心，负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。
组织结构之所以是组织资源的一种表现形式，因为组织结构本身就是体现公司管理的模式，本身就是将管理责任不断去分解的过程。组织能力，组织关系，组织机制，都是从不同角度去体现组织资源这样一个本质特点。
一）从成立到1995年，直线型/直线职能型组织结构。 1987年，任正非与五位合伙人共同出资2万元成立了华为公司。这一时期，华为先是代理香港公司的产品，随后自主开发产品并实施集中化战略。
组织结构的重要性 人力资源管理是一门非常核心的管理课程，也是一个知识体系。在整个人力资源管理体系里存在误区，例如，认为人力资源管理只是人力资源部的事。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度， 轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
1、华为投资控股有限公司属于股份制类型的组织。华为投资控股有限公司是一家股份制企业，成立于2003年，总部位于中国广东省深圳市。
2、组织结构之所以是组织资源的一种表现形式，因为组织结构本身就是体现公司管理的模式，本身就是将管理责任不断去分解的过程。组织能力，组织关系，组织机制，都是从不同角度去体现组织资源这样一个本质特点。
3、华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司。华为于1987年正式注册成立，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。[1] 华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商。
4、华为拥有完善的内部治理架构。持股员工选举产生115名持股员工代表，持股员工代表会选举产生董事长和其他16名董事，董事会选举产生4名副董事长和3名常务董事，轮值董事长由3名副董事长担任。
1、所以，华为最初进入到一个行业时是不赚钱的，它凭借着自身的努力，最终走到了价值链的高点。华为在通讯和手机领域，最终做到了高利润，但这可以复制到汽车产业吗？这个问题的答案就是华为最终是否会造车的决定性因素。
2、他说：“新势力车企不太可能在智能化上选择华为，他们为了市值，为了自己的控制点各方面，都不会选择我们。国际的巨头们，因为华为被制裁，也不会选我们。传统车企中，如果怕失去‘灵魂’的，也不会选我们。
3、但一向专注本业的华为，并不会盲目去改造整个汽车产业链，因为任何行业都是有专业性的，华为必定会从自己擅长的领域开始，逐渐打磨，提升核心竞争力。
4、华为依然表示不造整车，而是聚焦ICT技术，帮助车企造好车，成为智能网联 汽车 的增量部件提供商。对华为来说，阿尔法S华为HI版只是一个开端。
1、优秀的创业团队具备的特征是团队利益第一，坚守基本经营原则，对企业的长期承诺等。团队是一体的，成败是整体而非个人，成员能够同甘共苦，经营成果能够公开且合理地分享，团队就会形成坚强的凝聚力与一体感。
2、清晰的角色。有效团队的成员必须在清楚的组织架构中有清晰的角色定位和分工，团队成员应清楚了解自己的定位与责任。（3）相互的技能。团队成员要具备为实现共同目标的基本技能，并能够有良好的合作。（4）相互间信任。
3、效率性：组织结构应有利于优化组织的运作效率，以提高工作效率，缩短任务完成时间。规范性：组织结构中应建立明确的规章制度和操作流程，以确保所有成员能够按照统一的标准进行工作。
4、逐个的分解就是要求团队的个体之间技能必须具有互补性，个体能力较大。
1、一）股权结构 （二）内部组织架构 三位创始人都是又当将军又当兵。（1）股东会成员：刘备、关羽、张飞 （2）执行董事：刘备 （3）监事：关羽 （4）总经理：刘备 （5）部门：不好意思，没有部门可分。
2、综上所述，华为BG是一个战略业务组织结构，通过将公司的主要业务划分为若干个业务集团，实现专业化分工和集中化运营，提高效率，实现规模效益。
3、矩阵结构的组织形式首先保证组织目标的统一性，同时让组织结构当中纵向横向逆向的业务运营机制，可以进行灵活的响应和调节。减少层级的目的，也是为了提升组织效率。组织结构的演进过程，虽然是业务和管理模式动态平衡的一个过程。
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