1、为确保服务客户意识的具体落实，任正非还特意表明，那些不愿意好好为客户服务的人群，就要警惕华为每年设定的管理岗位末位淘汰10%制度，“但淘汰不是辞退，他可以进入战略预备队重新去竞争其他岗位。通过淘汰主官，将压力传递下去。
2、华为每年都会对干部进行末尾10%的淘汰，高层的干部同样需要进行淘汰，这在华为都是强制执行的。为什么能上能下？主要原因：干部的人才密度。
3、第二专家类：也就是华为的研发队伍，因为华为不是收容所，只要你研发的产品适应不了社会的变化，你个人就要被强行淘汰出局；第三行政管理类：主管每年强制末位淘汰10%，即使你再优秀也不行，因为公司要补充新鲜管理血液。
1、忘掉个体，记住流程节点，记住组织目标是一个管理者的基本管理认知。要法制不要人制，目的就是要摆脱人作为主观能动性这一主要管理变量所带来的管理障碍。
2、华为基本法解读40 --组织结构的建立原则 看看到底能够学到什么？第坚持组织整体利益是组织结构建设的基本意义。组织设立一般包含组织的目标，组织的功能，组织的定位。组织以整体形式存在才有其意义。
3、企业在选拔管理者的过程中要坚持以下几个原则：第一，管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。
4、可以讲，任正非的企业管理哲学思想的核心就是均衡，均衡是其最高的企业管理哲学。任正非自称是一个有灰度的人，他认为，介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。
5、华为针对目标管理，制定了SMART目标管理办法。 SMART目标管理拥有五个最基本的原则，分别是 Specific(要具体) ，指的是目标要具体明确，不能出现模凌两可或者含混不清的目标。
每六个月。面对“华为有三位轮值董事长，每个人出任六个月，外界对轮值机制很不了解，每六个月换一个人。郭平先生，副董事长、轮值董事长。出生于1966年，毕业于华中理工大学，硕士。
华为的主官和主管一定实行每年10%的末位淘汰，迫使自我学习，科学奋斗。下岗的管理干部一律去内部人才市场，重找工作机会。
普通员工（二级部门主管以下）从原来的按季度进行评比，调整为每半年进行评估方式。二级部门主管以上采取按年度评估方式。
结果，据推测，他这个月的业绩排在最后，在这种情况下，如果继续采用“最后淘汰制”，是不是有点不人道？任何企业都可以使用最后一场淘汰赛吗？我不太会写。请小心这些负面影响。
大家都知道，这几年，通信行业是一个瓶颈期，整体行业的利润都在下降，华为也是如此，虽然市场份额在增加，但是整体的利润是在下降的。这种情景，公司的末位淘汰比例只是调整到了正常的10%。
华为末位淘汰制现在不执行。这种淘汰机制，是违法的。最高法院在先前的指导性案例中明确指出，公司内部搞末位制淘汰员工，不符合法律规定，属于违法解除劳动关系。
对有潜力的干部给予岗位机会锻炼，并配备思想和业务导师，不仅看战略预备队里的培训成绩，更要看战场上的战绩，用“训战结合”的育马方式培养和锻炼将军。
（3）管理类 主要指团队负责人，也就是中层干部。他们采用末位淘汰制进行考核，不管做得好不好，只要处于倒数10%，就被淘汰。但不一定是辞退，可能是换岗，也可能是回到第一线，担任业务人员。
战略预备队是华为公司在转型战略中非常重要的一部分。这支预备队被定位为公司的战略总预备队，其任务包括传递技术、管理和输送人才。
华为战略预备队不是表现不好的才去。根据查询相关公开信息显示，华为公司会从公司内部选拔优秀的员工，经过层层选拔和培训，最终进入战略预备队。进入战略预备队需要有一定的能力和潜力，并非表现不好的员工才会被安排进入。
在华为战略预备队，复盘主要指在作战过程中或者结束后，围绕赋能点，回顾目标、结果和过程，总结经验与得失的一种活动。复盘的形式包括个人 学以致用 的小复盘和以作战团队为单位的成建制 团队大复盘 。
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